困住创始人的人才难题有哪些？企业创始人如何打通「人才」难关？｜8分钟发布会活动回顾:道教的起源和创始人

8分钟发布会-人才场

“人才难题”一直都是困扰科技企业的一个痛点道教的起源和创始人。企业前期需要花费大量时间、人力和物力去招募合适的人才并探索出属于自己企业的人才管理之道；部分科技企业在人才招聘和管理上缺乏正确理论指导，踩坑无数。

作为一个服务于科技企业的组织，通过长期对科技创业者的观察，36氪创变者俱乐部旗下的「8分钟发布会」聚集各路精英，以直播的形式，邀请在人才、资本、战略等领域具有深刻洞察的专家们分享他们是如何应对变化、解决难题的道教的起源和创始人。

本期「8分钟发布会」请来了【CGL】联合创始人兼COO Fiona方玲和【易参】创始人兼CEO黄怡然做客直播间，一起聊聊科技，尤其是硬科技企业人才招聘和管理中容易出现的共性问题和对应解决方法，希望能为公司的管理者提供启发道教的起源和创始人。

在本期「8分钟发布会」中道教的起源和创始人，两位创始人针对以下问题发表了观点：

Q1：老一代创业者和新生代创业者有哪些不同道教的起源和创始人？

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

很多老一代创业者创业的契机都起源于他掌握的某种资源，比如拥有大片厂房、掌握了某些渠道和技术，甚至和政府走的比较近，知道哪些地方有商机道教的起源和创始人。

新一代的创业者，更多的是“初心型”的创业者，创业故事大多是从“ I have a dream ”开始道教的起源和创始人。他们可能在市场上没有那么多资源，可是他们在创业这件事情上想得非常清楚。通过自己的加油，在创业的过程中一直不断地积累知识体系和人脉，也能有一个非常好的创业积淀。我管这一波人叫“高认知精英”，他们是代表未来这个时代的。目前我们看到的科技型创业者，包括研究一些被卡脖子产品的国产替代品的硬科技型创业者，他们都属于“初心型”创业者。

Q2：科技型道教的起源和创始人，尤其是硬科技型企业现在面临哪些用人困境？

【CGL】联合创始人兼COO Fiona

在过去，制造业相关的公司比较沉寂，带来的问题就是制造业相关人才培养的速度放缓了，尤其是和互联网行业对比道教的起源和创始人。当下，制造型企业涌现出大量研发生产和工程制造的岗位，实际上是供小于求的，所以制造型企业需要和其他行业抢夺人才。

而现在很多优质人才，尤其是职业经理人，他们都是慕强的道教的起源和创始人。你公司的产品是不是有核心竞争力，这可能才是找到优质人才的制胜法宝。对于科技型创始人来说，首先要把产品的核心竞争力做到位，下一步才是制定用人战略。

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

很多创始人自己非常燃，面试的时候也能让面试者感受到他的热情，面试者也认可他说的“诗和远方”，可创始人不能解释怎样才能走到那个远方道教的起源和创始人。从描绘“诗和远方”，到真正规划如何走到“远方”，这中间其实有非常长的路径。很多“初心型创业者”他其实是拆不出这个路径的。作为创始人，如果都无法解释清楚完成路径，那一些高端的人才也不会选择跟随他。

如果真正想吸引优秀的人来跟随团队，创始人一定要有战略，这个战略就是我怎么从这走到那道教的起源和创始人。这点要求非常高，创始人既要能看到远方，又要脚踏实地带着团队走到远方。很多人说自己有用人战略可他其实没有，所以他招人就会很困难。

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Q3：不同阶段的公司道教的起源和创始人，比如从初创期到成长期再到成熟期，用人策略产生了什么变化？

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

在初创期，创始人一般是没什么资格去挑人的，最早的团队有一些是亲朋好友，因为他们的确认识我，觉得我靠谱，答应试着和我一起干道教的起源和创始人。陌生的面试者能来面试，愿意到公司来工作就很感谢了。面试了很多人，可能才能选出几个，而且这些人里你很清楚有一些人是阶段性的，因为他有短板，不能配置到最后，甚至他现在待着都是有风险的，可你也只能和这样的人去合作。你还要不断地给自己做心灵按摩，告诉自己要接受、要容忍、要包容，直到你的第一阶段产品出现。

到了第二阶段，也就是公司发展了一年半左右，拿到了第二笔融资，我才开始给易参制定使命、愿景和价值观，然后开始用价值观筛人，这个时候才正式地开始挑人道教的起源和创始人。现在公司将近100人，最初阶段加入的伙伴还剩4个，现在他们也成为了易参非常重要的成员。这就是大浪淘沙，优质人员是能留下来的。

【CGL】联合创始人兼COO Fiona

创业初期，很多人会找来家人、朋友，甚至曾经共事过的同事道教的起源和创始人。我比较幸运，是和曾经共事过的同事一起开始创业的。我们有共同的愿景和梦想的驱动。所以在第一阶段，18年左右，我们整个团队的行事风格会比较相似。

到了第二阶段，从2019 年开始，我开始思考公司未来还是需要有多样性的道教的起源和创始人。因此，我们开始摸索产品和企业发展的多元化，我们开始思考在这个产业当中，怎样才能给客户提供长期价值。出于多元化的需求，我会找不同背景的合作伙伴，比如找来外资的、民营大公司的、小公司的优秀人才。在这样的共同机制下，我会研究如何让这些有多元背景的人迸发出不一样的火花。

Q4：创始人在招聘过程中应该发挥什么作用道教的起源和创始人？

【CGL】联合创始人兼COO Fiona

在整个招聘过程中，特别是创业初期到成长期这个阶段，一号位的作用是 HR 无法替代的道教的起源和创始人。因为一号位代表着公司的文化价值观和愿景，这是吸引优秀人才进入团队最直接的因素，是别人无法替代的价值。所以在这个过程中，创始人往往扮演着传教者的角色。创始人需要筛选出能够凝聚在他周围并且能够被他点燃的人。

创始人在点燃高管、点燃优秀年轻人里扮演着非常重要的角色道教的起源和创始人。60年代和70年代的创业者，当企业发展到一定阶段，一号位可能就被下面众多的追随者捧着，所以他们可能对于怎样躬身入局、怎样在企业需要变革的阶段参与人才招聘的认识不够。他们会认为招人是 HR 应该发挥的价值，可实际上在寻找新的增长曲线时，HR很难替代创始人在物色新增长曲线时发挥的作用。

而HR 扮演的角色是一个规则的制定者，他帮创始人规范企业并形成相对规范的流程机制道教的起源和创始人。在这个过程中，需要一号位出来去平衡HR和业务团队之间的关系。

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

公司最重要的两件事情就是战略和组织，每个创始人都应该做好这两件事，可是很多创始人会沉溺于做业务而忽视组织道教的起源和创始人。因为他们通过业务可以获得正反馈，而组织和战略是无法在短期内产生正反馈的。

在招聘人才与组织内部架构上，我花费的时间应该是超过了90%，我一直在关注和招聘人才道教的起源和创始人。有一句话叫做：时间在哪里，关注在哪里，效果就在哪里。我认为创始人的时间应该分为四个部分：

第一部分是业务的拓展，更多的是往长远看的战略拓展道教的起源和创始人。

第二部分是组织和内部的建设道教的起源和创始人。

第三部分是具体业务道教的起源和创始人。

第四部分是个人成长，尽量去限制管理者耗在具体业务上的时间道教的起源和创始人。

作为创始人，在公司里一定要不断地强调人才和组织的重要性道教的起源和创始人。

Q5：创始人在管理上应该发挥什么作用道教的起源和创始人？

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

针对这个问题道教的起源和创始人，我做两点分享：

首先创始人做不到知行合一对团队来讲是非常巨大的伤害，因为在公司里创始人的一言一行代表了你的态度、使命感和价值观道教的起源和创始人。如果言行不一，就会引起团队的不安全感，在公司内部就会演化成信息不对称，严重一点会变成派系斗争，甚至可能会在公司内部出现不道德的情况。

第二点是在创业过程中，创始人一定要容忍员工去犯错道教的起源和创始人。要想激发员工的创造力，就要在有限的范围里允许他们犯错，因为只有犯错才能成长。

【CGL】联合创始人兼COO Fiona

未来的企业拥有坦诚沟通的环境非常重要，创始人要思考如何能营造一个比较坦诚的沟通氛围道教的起源和创始人。现在不管是创业者还是职业经理人都在年龄和沟通上存在代沟，由于每个人成长环境和经历的差异性，对事情的认知会产生一些偏差，而纠正这些偏差，我认为要靠坦诚沟通。

其次，工作氛围也是创业公司必不可少的部分，高效的氛围需要一些开放包容和多元化的文化，以此来形成企业持续的创造力道教的起源和创始人。所以需要管理者对于整个企业更加开放和包容，能够接纳不一样的声音和不一样的视角，这样才能获得一些正反馈。

Q6：面对同行“抢人大战”道教的起源和创始人，如何吸引并招纳到合适的人才？

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

抛开业务本身不谈，我认为公司需要去制定自己的人才观来吸引优秀人才道教的起源和创始人。人才观是一个公司的底线，是价值观的承载。当人才观定义清楚了，并且将人才观表述得非常有吸引力时，就相当于你的公司有了性格，才能吸引人才。比如我们公司有三条人才观：第一条是真诚靠谱；第二条是对自己的作品有要求；第三条是敢提要求敢拿结果，想进入我们公司工作就需要要满足这三个要求。当公司有了专属于自己的人才观之后，再去筛选人才，彼此选中的概率就会高很多。把自己的战略和人才观向招聘者阐述清楚，合适的人才就会选择你。

【CGL】联合创始人兼COO Fiona

作为企业招聘的协助者道教的起源和创始人，我主要从帮助企业寻找中高层人员的角度来谈谈：

在相对早期阶段，企业的核心团队是为了实现共同目标道教的起源和创始人。有一个共同愿景凝聚着团队，所以企业对很多员工真正的能力要求并没有那么高。

到了某一阶段，比如成熟企业，他筛选人才和吸引人才的策略便不一样道教的起源和创始人。客观来讲，企业到了一定的体量，其实跟高管之间形成了价值互换。当企业进入到成熟阶段，需要寻找第二增长曲线时，对于很多高管来说，他可能已经错过了进入这家企业的最佳窗口期。

CEO对于职业经理人的期待是希望他能够把成功的经验带到公司来，成功落地应用，把企业带向另一个高度道教的起源和创始人。其实本质上，CEO看中的是职业经理人的成功基因，相信他过往的经历可以带来成功，所以职业经理人是有阶段性使命的。成熟企业要想清楚你的目标是什么？招募的人是否可以达成你阶段性的目标？

Q7：招聘基层员工时道教的起源和创始人，最看重他什么特质？

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

前面谈及的人才观是针对全公司成员的要求，所以基层成员也需要满足这一点道教的起源和创始人。人才观是一个底层逻辑，可实际上对成员的要求具体到每个岗位都不一样。比如对于市场团队成员，观察事物的洞察力非常重要，可并不是每个团队都要有这个能力。我觉得招聘人才的标准可以分为两个部分：一个是软性部分；另一个部分是硬实力部分，因岗位对能力的需求不同进行考察。

【CGL】联合创始人兼COO Fiona

招聘的初始阶段属于摸索阶段，是在思考招人的方向道教的起源和创始人。第二阶段会产生招聘人员的雏形，创始人需要根据那个雏形最终锁定什么样的人真的能够为你创造价值。现今的中高端招聘市场与过往截然不同，一方面，整个市场环境变化很迅速，大家面临的竞争环境在发生变化，窗口期也在发生变化，所以自然而然对于组织诉求和人才画像是不清晰的；另一方面，有很多企业在做一些创新业务，这是属于这个时代的烙印。在吸收人才这件事上，因为现在面临的整个环境比原来更加非标了，所以团队还需要不停探索。

Q8：如何看待“Z世代”的员工道教的起源和创始人？怎样去管理他们？

【CGL】联合创始人兼COO Fiona

对于“Z世代”的年轻人道教的起源和创始人，有三个关键词是对他们的感触和认识：

我认为这种透明和机制的公平性非常重要，所以我们公司内部的晋升机制非常透明化道教的起源和创始人。在我们公司有很多95后在一年之内就可以实现两次晋升，是一个常态化现象。95后可以依靠自己快速的学习能力、基于过往经验在短时间内做到弯道超车，所以不要低估95后的影响力。

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

60、70后的父辈们，他们的特质是忠诚，他们对于社区有极强的归属感；80后没有很明显的特质，就像是两栖动物一样，既没有完全适应互联网海洋，可也掌握了在互联网里生存的技能；95后、00后生在信息大爆炸的环境下，他们不依赖于所谓的忠诚度和归属感，获取信息的方式更多元更系统道教的起源和创始人。

那该怎么管理他们呢？忘记他们是员工的身份，将他们放在完全平等的层面道教的起源和创始人。其次，他们渴望信息透明和公开，那我们便打开自己，坦诚相见。当个体个性被充分尊重之后，他们自然能够释放自己的创新力和生命力。最后，把自己想象成一个开源的社区，去接受变化、理解变化、尊重变化和利用变化。

Q9：初创企业一般怎样设计股权激励方案？在什么阶段道教的起源和创始人，企业会启动股权激励方案？

【易参】创始人兼CEO 黄怡然

股权策略实际上是跟着人才策略走的道教的起源和创始人。我从团队人才这个角度切入来谈谈股权激励的第一阶段：

第一类人才叫 CT（core team），即最核心的团队道教的起源和创始人。这些人大多都是早期追随创始人一起创业，给予创始人无条件的信任。对于这些人，我认为没有必要给他们做一个完整的股权激励计划。如果只是想给这些人分配股权，其实也不用做一个特别完整的股权激励计划。

第二类人才叫追随者（follower），这些人出现在公司成长期或发展期的初起阶段道教的起源和创始人。这些人可能早期并不值得股权激励，可是通过时间的成长后创始人发现需要留住他，这个时候就需要严肃地考虑股权激励计划。

第三类人才叫创业型职业经理人道教的起源和创始人。他本质是职业经理人，是为了实现自己和创始人的双有，有自己的人生规划和目标。同时他愿意接受创业的挑战，所以这时跟他谈判的核心逻辑是如何让他帮助创始人实现目标，同时也要给他足够的利益吸引。

股权激励的第二阶段就是公司不可要做流程、做规划、做制度、做员工的入职和离职，对于创业型职业经理人你还要跟他算账算数，那就要把整个公司的未来经营情况、财务情况包括人才发展战略、组织升级等全部融入计划之中道教的起源和创始人。

总之，何时去做激励要与公司的人才规划战略相适应，同时激励方案的详细程度也需要跟着公司的组织战略不断地升级道教的起源和创始人。

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